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产品经理入门/创业10问:如何打造一个好产品/好公司?

文章给大家分享了在产品出生前的10个问题,每一个产品经理只要搞明白了这10个问题,就能输出一份合格的MRD需求文档了,一起来看看~

产品入门:

运营和产品,相爱相杀这么多年以后,慢慢的走在了一起。你会发现一个运营要做的好,必须要学会产品思维,同样的产品想要把交互设计好,也同样要有运营的思维。

关于产品和运营的关系,有很多很多种比喻,产品生儿子,运营养儿子是比较普遍的一种。再深入一点,产品发现需求、验证需求、设计解决方案、输出产品,而运营就是把这款产品和需要这款产品的市场做一个连接,并且促进他们之间水乳交融。

而作为一个运营,你只有知道一款产品的出现过程,你才能真正的去了解这个产品,才能在后续的运营中不至于偏离用户,偏离核心需求。

这里,给大家分享一下产品经理第一本书《启示录:打造用户喜爱的产品》里面,关于产品出生前的10个问题。

每一个产品经理,只要搞明白了这10个问题,就能输出一份合格的MRD需求文档了。不过国内的大部分入门产品经理都是带项目的执行岗,MRD是市场或者运营在做,而产品做的可能是BRD,当然内核还是一样的。

1、产品价值

所谓产品价值,就是产品要解决什么问题?

很多产品的起心动念,都是为了解决一个需求,一个痛点,或者痒点。而用一句话把这个问题,还有解决的方式讲清楚是关键。

比如痛点有:滴滴最初的时候就是要解决打车难问题,摩拜解决最后一公里出行的问题,微信解决熟人社交问题。比如痒点有:抖音解决短视频的信息需求,头条给你想要的资讯新闻,游戏让你更快乐的消费时光。

曾经讲过产品和运营的区别,产品更偏向感性,需要的是对于人们痛点和需求的敏感,需要一种非同一般的感知力,不像运营更偏向理性,需要的是逻辑、数据、计划和执行。

所以用你的行业敏感、生活敏感、职业敏感去发现需求,然后验证需求,然后才能回答这个问题——你的产品解决了什么问题?

所以,首先你得发现问题,然后验证问题(需求)。

2、目标市场

确定了产品的价值,并且验证了这个价值以后,下一个就得理清楚目标市场。

也就是第二个问题:为谁解决问题?

按照我们运营的思维,这是一个给目标用户画像的问题,但是运营是基于产品的服务逻辑来画的,而且根据运营周期的不同,会画不同的画像。但是产品经理在产品进入项目审批之前,需要考虑的则是更大的用户画像,是包含在产品的所有迭代可能中的用户覆盖。

所以这个用户是谁非常的重要,我们要服务的人是谁?

如何去确定呢?在前一个问题中,挖掘需求必然是用用户是使用场景出发的,那么这个谁的问题,就是在这个场景中,那些被触发需求的人是谁?这些人有多少?他们消费水平如何?他们的使用频次如何?这就是定义谁的问题。

3、市场规模

当我们明白了为谁解决问题,下一个问题就是成功的机会有多大?

这里的一个核心问题,产品从立项到开发,在到验证,迭代这一个过程中,需要投入的资金和人力是硬成本。这些硬成本,全靠团队对于产品未来的美好设想来支撑的。所以,找到为谁服务,然后确定这些人背后的市场规模就变得非常的重要。

在一条小河里钓鱼,和在一个湖里捞鱼,和在一片蓝海中捕鱼,结果是完全不一样的。

开发一款产品并获得市场认可,本身就是一个高风险事件,那么那些能够提高成功概率的条件,我们一个都不能错过。而市场规模的大小,决定了后期迭代和转型的可能性就增加了。

比如:近几年宠物市场增长迅猛,你针对宠物寄养这个痛点切入了进去,过了一段时间以后发现变现方式有点难,但是因为宠物市场本身规模庞大,你这艘船是随时可以转身捞另一外一种鱼的。

鱼塘的大小,决定了你成功率的大小。

4、成功指标

确定了产品价值、也确定了服务人群,还分析了背后的市场规模,那么就决定干了。但是,投入是不能没有上限,我们应该设立一个止损机制。

所以下一个问题,就是怎么判断产品成功与否?用户增长到多少算成功了?怎么才算前面的三个问题都被验证正确呢?还是说直接以收益指标来判断,用户愿意使用不算,愿意付钱才算?

不一样的产品,当然有不同的判断方式。特别是互联网产品,往往在商业模式里,把变现想的太简单,比如:共享单车当年的入口思维,现在基本上走到了头。

资金池、流量入口、大数据盈利等等好像都没有被验证,反而在单车的各个位置卖广告,依然是流量变现的不二法门。那么如何给自己的产品,计划一个判断标准,就是为了给予团队,给予金主一个明确的预期。

这个后期当然是需要产品运营配合来实现,特别是这个指标的验证上,大部分都是需要运营来主导了。

5、竞品研究

选定了一个池塘,也预估了这个池塘的大小,而且也设定了验证捕鱼方式是否有效的标准,那么下一个问题就来了。

没错,第五个问题,就是有多少同类产品?

同一个目标市场,用户的时间和金钱都是有限的,所以市场规模的大小,只能决定这个池塘有多大,鱼有多少,但是并不代表你就能获得这些鱼。所以,这时候看清楚竞争格局特别的重要。

在这个池塘里面,有多少艘船,他们的捕鱼方式是不是和你的设想一样?他们已经到了哪一步?

不同的产品,满足不同的需求,而不同的需求有不同的特性。像封闭式社交微信,规模效应形成的护城河,几乎无人可破,那么就算你的产品设想的比微信体验高很多,那也是风险很大的。人家是否选择你,要看(你的体验/价值-竞品的体验/价值)-迁移成本,封闭式社交这种需求,迁移成本就会非常高。

但是像价格敏感比较强的类型,门槛就特别低,只要成本低就行。所以,在这一问里,分析清楚竞争格局特别的重要,是否已经出现网络效应级别对手,还是大家都还在探索中?

这些结论直接决定了团队和金主的信心,也决定了这个产品的发展策略。

6、优势分析

需求存在,市场庞大,竞争对手尚未建好护城河,说明这是一个非常好的机会。但是,在你看到的这一刻,很多人也同样的得出了结论,所以你不独特,当然也不孤单。所以,你将要面对的,不仅仅是市场上已经存在的竞争对手,还有那些同样带着兄弟,挥舞着钞票入场的对手们。

那么这时候就要问第六个问题了,那就是为什么我们适合做?

经常会有朋友来问我,说最近准备创业,你接触的信息多,帮我看看什么适合呗?

我一般都会反问,不管你决定做什么,如果有100个人同时和你一起做,你的优势是什么?

最后一般有以下三点的我会支持:

  • 第一是资金优势,资金意味着犯错机会多,试错的时间更长,这样成功概率高;
  • 第二就是专业优势,对于一个行业有独特的理解,深厚的积累,这样就更加能够找到正确的方向,成功概率高;
  • 第三就是有热情和勇气,不是一时的热情和勇气,而是那种不创业会死,那种不折腾会死的特质。

最后那种人,其实是个悖论,当你有一股热情做这个事情的时候,是压根不会来问我的。所以,当我们决定好一款产品的时候,仔细思考为什么我们适合做非常的重要。

不管是前瞻的思维和格局,还是高远深刻的商业理解,这是一种战略能力,比如:马爸爸的天下没有难做的生意,刘强东的物流战略思维。还是专业里面的积累,数据的积累,团队的背景,上下游多年的合作关系这些行业的积累。亦或者是拥有先进的技术,或者先进的模式,可以给行业来一次变革的,那当然是超级优势了。

当然,最后的最后,有钱的依然是大佬,这也是为什么大公司一入场,小公司就变很丧的原因了。

7、进入时机

当前面的一切都非常完美的时候,就需要判断第七个问题,现在入场的时机合适么?

比如:当摩拜单车红红火火的时候,媒体扒出来这个模式早在十年前就有人试验过,而且模式和资金都和现在一样。但是那时候的结果就是投放的自行车不到一个月少了一半,更不用说共享的概念了。所以同样的模式,同样的需求,同样的市场,不同的时期进入,就会有不同的结局。

这其中涉及到用户的认知教育,涉及到整个社会的文化和习惯,还涉及到科技的进步,是不是解决了关键的技术门槛。

比如:《硅谷》电视剧里面,关于万物互联的云存储概念,早在几十年前就被验证是一个能够改变世界的产品,但是因为压缩技术的限制,一直不能实现,在几十年前如果有公司进入,那么必然会很累,而且到最后发现是一条绝路。但是等压缩技术突破以后,在入场这就是一个非常大非常大的蓝海市场了。

同样的,滴滴和快的每个月10亿的补贴,教育着用户的习惯,这时候你要入场,没有这个资本根本玩不起,但是当用户普遍认知建立起来以后,反而有了生存空间,比如:吉利的曹操专车就活的挺好。

所以验证了需求,确定了市场,明确了对手,分析了优势以后,再根据自己的资金预算和市场形势,来判断现在是不是入场的时机。

不同的时机,命运是完全不同的,提早进入池塘,那么鱼根本不咬钩,太晚进入池塘,鱼早就吃饱了,也不会咬钩。时机的判断也很重要。

8、营销策略

当然,如果你确定了,现在进入的时机也是非常正确的,那么这个产品从起心动念到面世已经没有问题了。

那么接下来,就得思考第八个问题,如何把产品推向市场?

keep 的增长案例,可以说刷屏了很长一段时间,在APP才刚开始开发的时候,营销策略就开始跟上了,在不同的目标用户群聚集地进行埋雷。

keep的意向用户,都是爱好健身、想要减肥、对于体重和健康比较关注的人们,然后他们的运营人员就在这些聚集地,比如豆瓣小组、社群、贴吧、Q群等各种社区聚集地进行埋雷:发一些个人减肥成功案例,锻炼方法攻略等等来吸引注意力。等这些帖子和雷开始长大,慢慢的吸引了一大群精准用户,然后keep上线,全线引爆,出现一个增长奇迹。

再比如:微信的策略,通过QQ好友迁移和通讯录迁移这两个大招,实现爆发式增长。再比如:最近的话题之王拼多多,通过社交关系链,进行病毒式的扩张。

一款产品的营销策略,涉及到推广的成本、收益、变现的方式和可能性,也涉及到自身资源的整合和梳理,同样的也和第四个问题成功的衡量指标连接到了一起。

用多少预算,用什么方式,可预期的结果是什么?这是第八个问题我们需要回答的。

而且这个答案需要落实到可量化的数字上。

9、必要条件

前面的八个问题,基本上把一个产品的起心动念,研发面世,引爆市场都给理清楚了。但是这本质上是一个商业行为,商业行为有一个很大的特点,那就是存在很多的偶然,这些偶然可以造就很多神话。

这些偶然有可能是风口和泡沫,也有可能是用资本推动的一次小高潮,或者还有可能是资本和媒体自嗨起的一场狂欢。这些偶然带来的成功,有一个很大的缺陷,那就是不长久。

想象一下前几年的那些个风口,o2o,P2P,到现在的区块链,这些行业的产品前面的八个问题都可以给出答案,但是能不能长久,就得问题第九个关键问题。

那就是成功的必要条件是什么?满足这个需求,解决这个问题的方案,需要满足什么必要条件?

这是在前面8个问题后的一次重新的拷问,是一次对于整个商业模式更加本质的思考。

这种思考,需要对商业本质的深刻理解,比如:做零售的,离不开好、快、多、省(前阿里CEO卫哲在湖畔大学分享过,特别让人印象深刻)四个字,再比如刘润老师的信息流、物流和资金流思考。

当对于一个行业思考特别深入,对于商业模式的总结和分析足够的深刻,就能够去问这个问题。所以一个行业内深耕多年的人,更容易创业成功就是因为这个原因。

很多创投资本,每天都会思考这个问题,一个项目的团队、资金、技术都有了,但是切入这个行业后,这个产品能够成功的必要条件,他们是否能做到?或者有机会去做到?

这非常的关键,这是这个产品可以走的远的必要条件。

10、综合分析

当我们把9个问题都问了一遍以后,数据和策略也都有了,这时候就得输出一份有价值的MRD了,在这一份报告里,市场、需求、产品,还有我们有的、没的、必须去拥有的都分析了明白。

同时,产品的核心解决方案,对标的产品和他们的策略,上线后的营销方案也都有了确定的答案。那么,最后给出的结果就是把这个9个问题和答案呈现给你的上司,给你的金主爸爸。

如果是你自己创业,那么你自己就是金主爸爸,当然还有你的合伙人。这时候的综合分析,就不是局限于单个产品了。因为对于金主爸爸来说,产品可以有很多个,项目也可以有很多个。对于你自己来说,创业的方向可以有很多,可以做的产品也很多。这时候的综合分析,就是要局限到一个问题上,那就是机会成本。

同样的人,同样的钱,同样的时间只能办一件事,那么这件事情的成功率,投资收益比,面临的风险大小这三者就是综合分析的维度。

最后再选出一个最终的最优的结果,然后,那么,and,just do it!

 

本文由 @ 蛋壳花生 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

关于作者: 杨小刀

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